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CURIOSANDO SI CRESCE – Ciclicamente nella Pubblica Amministrazione va di moda parlare di Toyota Production System (TPS), cioè la modalità di organizzazione del lavoro che ha ribaltato il fordismo e ha permesso alla Toyota di diventare il primo produttore di auto al mondo partendo praticamente da zero, cioè dai capannoni distrutti dai bombardamenti della seconda guerra mondiale e da un territorio poverissimo di risorse naturali. Di TPS si parla anche in termini di lean organization, organizzazione snella, il cui fondamento sta tutto in questa frase: fare di più con meno. Come si fa? Utilizzando al meglio l’unica risorsa di cui ogni paese è ricchissimo, cioè i cervelli di chi ci abita. Nel 2014, sull’onda di questa “moda”, frequentai anch’io con entusiasmo un bellissimo Master alla SAA, la School of Management di Torino, divorai parecchi libri sul tema (Il sistema Toyota per la P.A. di Alberto Galgano resta il caposaldo, accanto a Toyota Kata di Mike Rother e a Toyota Way di Jeffrey K. Liker e Luciano Attolico) e studiai i casi di successo nel pubblico (all’ufficio urbanistica del Comune di Nichelino, ad esempio, i tempi di lavorazione delle pratiche è stato drasticamente ridotto grazie al TPS).

Non vi dico il piacere provato a maggio nel vedere sulle pareti dei corridoi del Comune di Pinerolo (dove ho tenuto il mio corso “Lo sportello che sorride”) i cartelloni tipici del “metodo Toyota”, utilizzati dai dipendenti per monitorare i miglioramenti conseguiti dai team di lavoro. «Dai che ce la facciamo a migliorarla questa benedetta P.A.», pensai fiducioso. 

Non staremo certo qui a illustrare i principi del TPS, lasciando invece alla vostra curiosità ogni approfondimento, magari partendo dai testi che abbiamo citato e linkato sopra. Nel post della settimana ci preme piuttosto evidenziare l’arma vincente della filosofia di cui stiamo parlando, che peraltro ritroviamo in numerosissime altre metodologie di miglioramento, personale e organizzativo (vedi alla voce coaching…). Siccome l’idea guida dei giapponesi della Toyota è il “fare di più con meno” – che presuppone evidentemente una situazione di crisi da superare – quale potrà essere secondo voi lo strumento che fa la differenza? 

Si tratta dell’utilizzo sapiente delle domande, che presuppone il totale e incondizionato superamento dello sguardo nostalgico puntato lamentosamente sul passato («Ah, come si stava meglio anni fa, quando…»). 

A proposito di domande coraggiose, poste proprio nella fase di maggior criticità alla ricerca di soluzioni innovative, voglio citarvi il caso di Swatch, il noto produttore di orologi. Negli anni Ottanta il mondo delle lancette attraversava un periodo difficile, a causa della rivoluzione imposta dai modelli elettronici. Nel 1983 Nicholas Hayeck, fondatore del brand svizzero e vulcano di idee, ha un’intuizione, guarda caso stimolata da una domanda: «Come posso fare volumi importanti e tenere il prezzo basso, nonostante la forte e apparentemente invincibile concorrenza?». La risposta fu la plastica. Gli diedero del pazzo. Tenne duro. Ebbe successo.

Cominciò tutto da una domanda… Le innovazioni si susseguirono a ritmo incessante, non ultima quella dell’introduzione dei modelli trasparenti. La trasparenza era molto rara a quei tempi e Swatch negli anni l’ha migliorata sempre più, fino a trasformare l’impossibile in possibile, rendendo un orologio di plastica un oggetto del desiderio.

Se Hayeck si fosse fermato a pensare a quanto belli fossero gli orologi a molla, che facevano tic-tac e ding-dong, probabilmente non avrebbe neppure cominciato l’avventura.

Per tornare agli ambienti di lavoro di oggi, dove il fare di più con meno è diventato un must, non serve a nulla lavorare di più a testa bassa per sopperire ad una carenza di risorse. La chiave di volta? Agire sull’unica risorsa a disposizione: i cervelli delle persone. E i cervelli, si sa, producono idee, tanto più innovative quanto più sono messi nelle condizioni di farlo.

«Il cervello è come un paracadute. Funziona solo se si apre».
Albert Einstein

Dunque? I componenti del team decidono di investire del tempo, si siedono tutti insieme attorno ad un tavolo, fogli mobili e pennarelli colorati alla mano, e danno vita ad una serie di sedute dinamiche di brainstorming, dove lasciano che le idee innovative sgorghino come acqua di sorgente, mettendo a disposizione del gruppo le migliori energie individuali. Idee che vengono analizzate, soppesate, scartate, valorizzate, trasformate in atti concreti. Come si organizzano tali sedute? Scopritelo leggendo la storia di copertina dell’Harvard Bsiness Review di aprile 2018, illuminante già dal titolo: «Migliorate i vostri brainstorming»

Perché sennò, se continuiamo come il criceto a fare-fare-fare, lanciati in una corsa sempre più folle verso un impossibile ritorno alle condizioni del passato, rischiamo di compromettere la nostra salute e abbassare la qualità del servizio/prodotto. A chi giova? 

perdere-tempo-troppo-impegnato

Sapete cosa mi viene in mente? La storiella degli operai che spingono a fatica un carretto dalle ruote quadrate e al collega che propone loro di sostituirle con quelle tonde, rispondono di non aver tempo di fermarsi…

A venerdì prossimo, amici.

Ad maiora!

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