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CURIOSANDO SI CRESCE – Uh, che voglia abbiamo di scrivere di Coronavirus e di scuola… Infatti, se da una parte siamo tentati di parlare di Covid-19 e degli effetti esplosivi sull’organizzazione pubblica nazionale, dove coesione, collaborazione e coordinamento sono andati a farsi benedire; dall’altra siamo tentati di rilanciare la bella puntata di Presa Diretta sui nuovi metodi didattici sperimentati con successo in alcune realtà italiane, dove si citano finalmente le neuroscienze, l’empatia e le soft skills.

Ma rimandiamo tutto alle prossime settimane, per restare sul tema della gestione delle risorse umane. La scorsa settimana abbiamo citato Jack Ma, il fondatore di Alibaba. Oggi partiamo dalla Harvard Business Review per ridisegnare la funzione HR nella Pubblica Amministrazione.

Pubblica amministrazione HR

E quando parliamo di P.A. non intendiamo necessariamente il livello centrale, ma anche i piccoli Comuni. Del resto a fare la differenza non sono gli organici, più o meno numerosi, quanto le teste delle persone. Un apicale in un ente di venti mila abitanti, con un centinaio di dipendenti, può essere più dinamico e lungimirante del capo del personale di un ente di dimensioni molto maggiori. E viceversa, ovviamente. Il discrimen è piuttosto la sensibilità sviluppata, le esperienze umane maturate, la formazione ricevuta, i libri letti, i film visti, la musica ascoltata, le persone frequentate e tanto altro ancora…

Partiamo da un dato di fatto: negli ultimi decenni hanno perso peso quasi tutti i sistemi di supporto tradizionali, cioè a dire la famiglia, le comunità religiose e i partiti politici. E così il luogo di lavoro è diventato il campo principale in cui le persone cercano di soddisfare i bisogni sociali e spirituali (oltre che economici). Vero o no che trascorriamo più tempo con i nostri colleghi che con i nostri cari? Quindi le aziende (pubbliche o private che siano) assicurano un salario, sì, ma anche un senso di comunità.

Tutto questo sulla carta… Perché di fatto i comportamenti organizzativi standard rischiano di farci considerare il lavoro solo come un lavoro.

Prendiamo ad esempio il tema della morte. Sì, la morte di un parente stretto di un componente dell’organizzazione. Oggi la gestione di un momento così delicato è lasciato da una parte alla burocrazia (tre giorni di lutto) e dall’altra al caso: appena rientri ti si stringono tutti attorno e ti chiedono informazioni; dopo i primi minuti capisci che non puoi bloccare metà dei colleghi nel corridoio e così ringrazi, stringi mani e scambi qualche abbraccio e poi tutto finisce lì, o quasi, perché dipende molto dalla volontà sincera di tornare sul tema da parte di chi lavora più a stretto contatto con te, magari nell’intimità dell’ufficio.

Bene, da Harvard ci giungono stimoli innovativi anche su questo argomento. Come sapete insistiamo da anni sul concetto di fiducia, efficace strumento per coinvolgere le persone a dare il massimo e essere contente nel farlo (nulla fa miracoli più della fiducia: né il senso del dovere, né il senso civico).

Come può dunque un manager gestire il lutto di un suo collaboratore per rinforzare il rapporto di fiducia, e generare lealtà individuale, attaccamento all’organizzazione e affiatamento del team? Comunicandogli forse di inoltrare la richiesta telematica per sfruttare i tre giorni di lutto e fermarsi lì? Certo che no, perché in questo caso il dipendente si sentirebbe trattato come una macchina, come un numero, con l’effetto di percepire un gran freddo interiore e chiudersi a riccio, centellinando le risorse intellettuali, giusto per adempiere al proprio dovere. 

engagement pubblica amministrazione

Le organizzazioni più moderne hanno invece introdotto policy chiare e generose, che vedono i manager, tramite l’Ufficio personale, chiedere esplicitamente al dipendente in lutto cosa vorrebbe al momento del rientro al lavoro: alcuni non vedono l’ora di rientrare in ufficio per sfruttare la routine quotidiana a fini distrattivi; ad altri invece serve più tempo, per ragioni pratiche o per smaltire il dolore; altri ancora preferiscono lavorare una settimana o più in modalità smart working. Ma i manager illuminati (e così gli uffici del personale illuminati) possono andare oltre, come ad esempio attivare un workshop sulla gestione della perdita di un parente, facilitato da un esperto. 

In un momento così delicato il dipendente in questione tende a isolarsi, ma in realtà ha assoluto bisogno di relazioni più profonde, di conversazioni autentiche e di calore umano. La condivisione con i colleghi delle sensazioni di cui è preda può rappresentare un modo potente per creare una circolarità di energia che alimenta la fiducia di cui parlavamo poco sopra. Senza contare che rappresenta anche un momento di crescita spirituale collettiva. 

Se il tizio che saluti a malapena in corridoio, e con il quale ti limiti a gelide conversazioni di lavoro perché due anni prima ti ha attaccato violentemente in riunione, poi te lo vedi accartocciato su se stesso, con gli occhi arrossati perché ha perso la madre, coraggioso nel mettere a nudo le sue debolezze, vuoi non considerarlo con occhi nuovi? Al punto da far prevalere la compassione sulla diffidenza? E vuoi mettere su quali basi ricostruisci il rapporto (umano e di lavoro)? E vuoi mettere i benefici (emotivi e pratici) del lavorare con colleghi che ti sono stati concretamente vicini e ti hanno autenticamente sostenuto in un momento per te così critico? Far sentire che il contesto e i singoli hanno a cuore la tua storia ha un effetto positivo duraturo, perché le persone si ricordano per sempre come la loro organizzazione ha gestito un’esperienza così cruciale.

Come vedete, amici, gli ufficio HR della P.A. hanno margini di crescita eccezionali, praterie… Cosa serve per passare dalle parole ai fatti? Persone giuste al posto giusto e volontà, semplice volontà, mista a sensibilità. Perché poi gli strumenti pratici sono una logica conseguenza e seguono a ruota.

A domenica prossima.

Ad maiora!